Liderki Zmiany: Małgorzata Hamerska – od zarządzania finansami do współtworzenia przyszłości polskiej energetyki

Autorką cyklu wywiadów jest Sylwia Zabielska

„Kobiety nie potrzebują specjalnego traktowania, lecz równego dostępu do szans, widoczności oraz mechanizmów decyzyjnych”. To przekonanie Małgorzaty Hamerskiej, Wiceprezes Zarządu Energi Wytwarzania S.A., dobrze oddaje jej spojrzenie na współczesne przywództwo. W świecie, w którym wiedza i doświadczenie nie zawsze wystarczają, by otrzymać zaproszenie do zarządu, równie ważne staje się tworzenie warunków pozwalających kompetentnym osobom rzeczywiście wpływać na przyszłość organizacji.

Jej własna droga zawodowa pokazuje, jak konsekwentnie budowane kompetencje finansowe mogą stać się fundamentem odpowiedzialności strategicznej. Od rachunkowości i controllingu, przez zarządzanie ryzykiem i optymalizację procesów, aż po współdecydowanie o kierunkach rozwoju przedsiębiorstwa energetycznego.

Dziś Małgorzata Hamerska odpowiada za obszar ekonomiczno-finansowy oraz handel energią w Enerdze Wytwarzaniu SA z Grupy Energa. Funkcję tę pełni w szczególnym momencie dla polskiej gospodarki – kiedy transformacja energetyczna wymaga nie tylko ogromnych inwestycji, ale również umiejętności godzenia rentowności przedsiębiorstw, bezpieczeństwa energetycznego i odpowiedzialności za przyszłe pokolenia.

Finanse jako fundament, nie cel sam w sobie

Kariera Małgorzaty Hamerskiej rozwijała się wokół finansów, ale od początku wykraczała poza tradycyjne rozumienie tej specjalizacji.

Absolwentka Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, posiadająca międzynarodowe kwalifikacje ACCA oraz uprawnienia biegłego rewidenta, zdobywała doświadczenie w obszarach rachunkowości zarządczej i finansowej, controllingu, planowania strategicznego oraz zarządzania ryzykiem.

Pracowała w spółkach Grupy Energa, poznając specyfikę sektora energetycznego, jego uwarunkowania ekonomiczne i regulacyjne oraz mechanizmy zarządzania dużymi organizacjami.

Istotnym etapem jej kariery była również funkcja Dyrektora Centrum Usług Finansowych w Gemini Polska, gdzie odpowiadała za optymalizację procesów finansowych w strukturach organizacyjnych o dużej skali.

To właśnie doświadczenia związane z usprawnianiem procesów, zwiększaniem efektywności operacyjnej i wdrażaniem nowych rozwiązań pozwoliły jej rozwinąć kompetencje wykraczające poza samą wiedzę finansową.

Bo zmiana organizacyjna, nawet najlepiej uzasadniona ekonomicznie, nie wydarzy się wyłącznie dzięki analizom i wskaźnikom. Potrzebuje ludzi, którzy ją zrozumieją, zaakceptują i będą gotowi wspólnie ją przeprowadzić.

„Wprowadzanie zmian wymaga nie tylko wiedzy merytorycznej, ale także umiejętności przekonywania ludzi do nowych rozwiązań i wspierania ich w procesie transformacji” – podkreśla.

To właśnie w takich sytuacjach kształtuje się przywództwo -poprzez zdolność do przeprowadzenia organizacji od decyzji do jej rzeczywistego wdrożenia.

Od specjalistki do osoby odpowiedzialnej za całość

Objęcie funkcji Wiceprezes Zarządu Energi Wytwarzania nie było dla Małgorzaty Hamerskiej przypadkowym zwrotem kariery. Jak sama przyznaje, stanowiło naturalną konsekwencję wieloletniego rozwijania kompetencji finansowych i zarządczych.

Przełomowe okazało się nauczenie się patrzenia na organizację jednocześnie z dwóch perspektyw – operacyjnej i strategicznej.

W codziennej pracy finansisty liczą się precyzja, zgodność z regulacjami, kontrola kosztów i zarządzanie ryzykiem. Na poziomie zarządu te same kompetencje muszą jednak służyć podejmowaniu decyzji dotyczących całego przedsiębiorstwa.

Trzeba rozumieć nie tylko to, ile kosztuje określone rozwiązanie, ale również jakie możliwości otwiera, jakie ryzyka ogranicza i jak wpłynie na przyszłość firmy.

„Umiejętność łączenia perspektywy finansowej z celami biznesowymi przedsiębiorstwa uważam za kluczową kompetencję w pracy członka zarządu” – mówi.

To istotna wskazówka dla kobiet planujących rozwój kariery w kierunku funkcji zarządczych i nadzorczych.

Sama doskonałość ekspercka, choć niezbędna, nie zawsze wystarcza. Kolejnym krokiem jest umiejętność spojrzenia na przedsiębiorstwo jako na system wzajemnie powiązanych procesów, interesów, ryzyk i celów.

Energetyka – branża, w której decyzje podejmuje się na dekady

Sektor energetyczny przechodzi obecnie największą transformację ostatnich dekad.

Dekarbonizacja, rozwój odnawialnych źródeł energii, cyfryzacja i nowe technologie zmieniają nie tylko sposób wytwarzania energii, ale również modele biznesowe przedsiębiorstw.

Zarządy muszą podejmować decyzje w warunkach znacznie większej dynamiki niż jeszcze kilka lat temu. Jednocześnie skutki tych decyzji będą odczuwalne przez wiele kolejnych lat.

Dla osoby odpowiadającej za finanse oznacza to zasadniczą zmianę perspektywy.

Krótkoterminowa rentowność pozostaje ważna, ale przestaje być wystarczającym kryterium oceny inwestycji. „Coraz większego znaczenia nabierają inwestycje o wieloletnim horyzoncie zwrotu, które jednocześnie budują bezpieczeństwo energetyczne, przewagę konkurencyjną i wartość organizacji w przyszłości” – wskazuje Małgorzata Hamerska. W praktyce oznacza to konieczność godzenia często konkurujących ze sobą oczekiwań.

Z jednej strony przedsiębiorstwo musi zachować stabilność finansową i efektywność operacyjną. Z drugiej – potrzebuje odwagi inwestycyjnej, aby nie utracić konkurencyjności w zmieniającej się gospodarce.

Dochodzi do tego odpowiedzialność wobec klientów, pracowników, społeczności lokalnych i środowiska.

Współczesne zarządzanie finansami w energetyce coraz silniej przypomina więc zarządzanie przyszłością organizacji.

Lider nie może już znać się tylko na swoim obszarze

Jakie kompetencje będą decydowały o skuteczności zarządów w kolejnych latach?

Zdaniem Małgorzaty Hamerskiej lista jest znacznie dłuższa niż tradycyjny katalog umiejętności menedżerskich.

Obok myślenia strategicznego, zarządzania ryzykiem i zdolności przewidywania zmian pojawiają się nowe wymagania: rozumienie technologii, sztucznej inteligencji, cyberbezpieczeństwa, geopolityki i wyzwań klimatycznych.

W sektorze energetycznym szczególnie ważne stają się także zrozumienie wyzwań regulacyjnych oraz umiejętność łączenia transformacji z rentownością biznesu.

Dzisiejszy zarząd musi rozumieć, w jaki sposób czynniki z pozornie odległych obszarów mogą wpłynąć na działalność przedsiębiorstwa.

Zdarzenie geopolityczne może zmienić warunki handlu energią. Rozwój technologii może otworzyć zupełnie nowe możliwości, ale również stworzyć zagrożenia, których wcześniej nie uwzględniano w planowaniu strategicznym.

Skuteczny lider musi więc jednocześnie reagować na bieżące wydarzenia i zachowywać długoterminową perspektywę.

Jednak nawet najbardziej rozbudowany zestaw kompetencji nie zastąpi umiejętności budowania relacji.

Hamerska podkreśla znaczenie zaufania, prowadzenia trudnych rozmów i integrowania różnych punktów widzenia.

To właśnie te umiejętności pozwalają organizacji podejmować decyzje w sytuacjach, w których nie istnieje jedno oczywiste rozwiązanie.

Mentoring – więcej niż przekazywanie wiedzy

W rozmowie o przywództwie Małgorzata Hamerska zwraca uwagę na znaczenie mentoringu dla kobiet w biznesie, zwłaszcza w obliczu licznych wyzwań, z jakimi często spotykają się na swojej drodze do kariery. Daje on nie tylko możliwość zdobywania wiedzy i nauki, ale również buduje pewność siebie i otwiera drzwi do nowych możliwości.

„Kobiety, które mają kompetencje i doświadczenie, ale nie są jeszcze zapraszane do ról zarządczych lub nadzorczych, najbardziej potrzebują dostępu do realnych szans, a nie dodatkowych szkoleń” – podkreśla.

Rozwój kompetencji jest niezbędny, ale nie powinien stawać się niekończącym się warunkiem, który trzeba spełniać przed otrzymaniem możliwości awansu.

W pewnym momencie organizacja musi stworzyć przestrzeń, w której zdobyte doświadczenie może zostać wykorzystane.

Chodzi o widoczność w środowisku biznesowym, dostęp do procesów decyzyjnych, możliwość uczestniczenia w strategicznych projektach oraz transparentne zasady rekrutacji na najwyższe stanowiska.

Małgorzata Hamerska nie postuluje szczególnego traktowania kobiet. Jej zdaniem podstawą powinien być równy dostęp do możliwości rozwoju i awansu.

Mentoring pozwala też spojrzeć na własne możliwości z innej perspektywy, skonfrontować ambicje z realiami biznesowymi i budować pewność siebie.

Często pomaga również dostrzec ścieżki rozwoju, które wcześniej wydawały się niedostępne.

W przypadku kobiet aspirujących do zarządów i rad nadzorczych szczególnego znaczenia nabiera jednak połączenie mentoringu z rzeczywistym dostępem do możliwości zawodowych.

Można bowiem posiadać bardzo dobre przygotowanie merytoryczne, uczestniczyć w programach rozwojowych i korzystać ze wsparcia mentorów, a mimo to pozostawać poza kręgiem osób branych pod uwagę przy obsadzaniu najwyższych stanowisk.

Dlatego potrzebna jest zmiana nie tylko po stronie samych kandydatek, ale przede wszystkim po stronie organizacji i osób odpowiedzialnych za decyzje nominacyjne.

Odpowiedzialność, która wykracza poza wynik finansowy

W karierze Małgorzaty Hamerskiej finanse pozostają niezmiennym fundamentem, ale sposób rozumienia odpowiedzialności ewoluował wraz z zakresem pełnionych funkcji.

Dziś zarządzanie przedsiębiorstwem energetycznym oznacza odpowiedzialność nie tylko za jego bieżącą kondycję ekonomiczną, ale również za zdolność do funkcjonowania w przyszłości.

Transformacja energetyczna wymaga od zarządów myślenia w perspektywie wieloletniej, a jednocześnie podejmowania decyzji tu i teraz.

Wymaga też odwagi.

Nie każda inwestycja przynosi natychmiastowy rezultat. Nie każda zmiana spotyka się z powszechną akceptacją. Nie wszystkie ryzyka można całkowicie wyeliminować.

Rolą lidera jest więc nie tylko podejmowanie decyzji, ale także budowanie zaufania do obranego kierunku i tworzenie warunków, w których ludzie będą gotowi uczestniczyć w jego realizacji.

Liderka Zmiany – osoba, która nadaje kierunek

Dla Małgorzaty Hamerskiej bycie Liderką Zmiany nie oznacza wyłącznie skutecznego reagowania na nowe okoliczności.

To znacznie bardziej aktywna rola.

„Bycie Liderką Zmiany oznacza dla mnie odwagę do podejmowania decyzji, które wykraczają poza bieżące wyzwania i realnie kształtują przyszłość organizacji”.

W tej definicji spotykają się wszystkie najważniejsze elementy jej zawodowej drogi: finansowa dyscyplina, strategiczne myślenie, odpowiedzialność za ludzi i umiejętność prowadzenia organizacji przez transformację.

Bo zmiana nie jest już wydarzeniem, które od czasu do czasu zakłóca funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Stała się stałym elementem rzeczywistości gospodarczej.

Dlatego skuteczne przywództwo wymaga czegoś więcej niż umiejętności dostosowywania się do nowych warunków.

Wymaga zdolności ich współtworzenia.

„Rolą lidera jest nie tylko reagowanie na zmianę, ale przede wszystkim nadawanie jej kierunku i tworzenie warunków do rozwoju zarówno organizacji, jak i jej pracowników”.

Historia Małgorzaty Hamerskiej pokazuje, że droga do zarządu nie musi opierać się na spektakularnych zwrotach kariery. Może być rezultatem konsekwentnie rozwijanych kompetencji, coraz szerszej odpowiedzialności i umiejętności dostrzegania w codziennych decyzjach ich długofalowych konsekwencji.

A prawdziwa zmiana zaczyna się wtedy, gdy wiedza i doświadczenie przestają służyć wyłącznie rozwiązywaniu bieżących problemów, a stają się narzędziem świadomego kształtowania przyszłości.

Małgorzata Hamerska

Wiceprezes Zarządu Energi Wytwarzania SA, odpowiedzialna za obszar ekonomiczno-finansowy oraz handel energią. Menedżerka z wieloletnim doświadczeniem w sektorze energetycznym i usługach finansowych. Specjalizuje się w zarządzaniu finansami dużych organizacji, controllingu, zarządzaniu ryzykiem oraz transformacji biznesowej i operacyjnej.

Doświadczenie zawodowe zdobywała w spółkach Grupy Energa oraz w Gemini Polska, gdzie pełniła funkcję Dyrektora Centrum Usług Finansowych. Absolwentka Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, posiada międzynarodowe kwalifikacje ACCA oraz uprawnienia biegłego rewidenta.

W swojej pracy koncentruje się na efektywności operacyjnej, transparentności finansowej i długoterminowym budowaniu wartości przedsiębiorstwa.