BOARD FORUM 2026: Od formalnego nadzoru do realnego wpływu na wartość spółek. Liderzy biznesu o przyszłości corporate governance
Jak powinna funkcjonować skuteczna rada nadzorcza? Gdzie przebiega granica między nadzorem a zarządzaniem? Jak przygotować organy spółek na nowe regulacje, rozwój sztucznej inteligencji i rosnącą odpowiedzialność za strategiczne decyzje?
To najważniejsze zagadnienia pierwszej edycji BOARD FORUM | Corporate Governance & Supervisory Boards, która odbyła się 23 października 2026 roku w Warszawie.
Wydarzenie zorganizowane w ramach działalności Women on Boards Poland zgromadziło przedstawicieli zarządów i rad nadzorczych największych polskich przedsiębiorstw, ekspertów prawa korporacyjnego, finansów, audytu, zarządzania ryzykiem oraz liderów odpowiedzialnych za strategiczne inwestycje.
BOARD FORUM powstało w odpowiedzi na rosnącą potrzebę profesjonalizacji nadzoru korporacyjnego i stworzenia platformy wymiany doświadczeń pomiędzy osobami, które na co dzień ponoszą odpowiedzialność za funkcjonowanie, bezpieczeństwo i rozwój dużych organizacji.
W centrum dyskusji znalazło się przekonanie, że współczesny corporate governance nie może ograniczać się do przestrzegania procedur i formalnego wykonywania obowiązków. Jego rzeczywistą wartością jest jakość decyzji, zdolność identyfikowania ryzyk oraz budowanie długoterminowej konkurencyjności przedsiębiorstw.
Nowe regulacje i odpowiedzialność organów spółek
Konferencję otworzyła dr Joanna Podczaszy, przewodnicząca Komitetu ds. Merytoryki Rady Programowej oraz Rekomendacji Legislacyjnych Women on Boards Poland.
Pierwsza prezentacja ekspercka dotyczyła odpowiedzialności osobistej osób zarządzających oraz odpowiedzialności przedsiębiorstw w kontekście dyrektywy EmpCo (Empowering Consumers for the Green Transition). Zagadnienie przedstawiła Liliana Anam, członkini Rady Nadzorczej Credit Agricole Bank Polska, koncentrując się na regulacyjnym wymiarze transformacji gospodarczej i rosnących wymaganiach wobec organów spółek.
Wprowadzenie to stanowiło punkt wyjścia do szerszej dyskusji o zmianach otoczenia prawnego, odpowiedzialności menedżerskiej oraz konieczności uwzględniania nowych obowiązków regulacyjnych w procesach zarządczych i nadzorczych.
Od compliance do rzeczywistej odpowiedzialności za bezpieczeństwo i wartość spółki
Pierwsza debata, zatytułowana „Od compliance do realnej odpowiedzialności za bezpieczeństwo i wartość spółki – nowe regulacje, odpowiedzialność, finanse i ryzyko”, poświęcona była praktycznemu wymiarowi nadzoru korporacyjnego.
W dyskusji uczestniczyli:
Ewa Sowińska – członkini Rady Nadzorczej ORLEN, członkini Komitetu Audytu.
Katia Ciesielska – niezależna członkini rad nadzorczych w Luksemburgu, ekspertka corporate governance i odpowiedzialnego wdrażania AI.
Tomasz Jąder – Prezes Zarządu ERSTE Leasing, członek Rady Nadzorczej POLFUND.
dr Marcin Chomiuk – partner kancelarii JDP Drapała Chomiuk & Partners.
Agnieszka Wardak – partnerka kancelarii Taylor Wessing, specjalizująca się w odpowiedzialności korporacyjnej i compliance.
Debatę moderowała dr Anita Rodkiewicz-Ryżek, Dyrektor Green Finance ERSTE Leasing oraz dyrektor programowa szkoleń dla rad nadzorczych
Jednym z zasadniczych tematów była zmiana sposobu postrzegania funkcji nadzorczej. Rada nadzorcza nie powinna być wyłącznie organem zatwierdzającym dokumenty i weryfikującym zgodność działań zarządu z regulacjami. Jej rola obejmuje również niezależną ocenę ryzyk, analizę decyzji strategicznych oraz dbałość o bezpieczeństwo i stabilność przedsiębiorstwa.
W programie debaty szczególne miejsce zajęła jakość informacji przekazywanych radom nadzorczym. Nadmiar dokumentacji, rozbudowane raportowanie i formalne procedury nie zawsze przekładają się na zdolność do podejmowania właściwych decyzji. Istotne jest dostarczanie informacji pozwalających identyfikować zagrożenia, oceniać alternatywne scenariusze i reagować odpowiednio wcześnie.
Ważnym obszarem była również odpowiedzialność za strategiczne inwestycje, transakcje kapitałowe i finansowanie rozwoju. Z perspektywy zarządu i rady nadzorczej wyzwaniem pozostaje wypracowanie takiego modelu współpracy, w którym kontrola ryzyka nie hamuje przedsiębiorczości, lecz zwiększa bezpieczeństwo podejmowanych decyzji.
Ekspercka agenda objęła także nadzór nad organizacjami o znaczeniu strategicznym dla bezpieczeństwa państwa, odpowiedzialność za procesy compliance, funkcjonowanie komitetów audytu oraz międzynarodowe standardy corporate governance.
Sztuczna inteligencja zmienia zakres odpowiedzialności
Jednym z najbardziej aktualnych zagadnień pierwszej debaty była rola sztucznej inteligencji w procesach decyzyjnych zarządów i rad nadzorczych.
Rozwój AI oraz europejskie regulacje, w tym AI Act, stawiają przed organami spółek nowe pytania dotyczące należytej staranności, weryfikacji informacji i odpowiedzialności za decyzje podejmowane przy wykorzystaniu technologii.
Czy członek zarządu może oprzeć decyzję na analizie przygotowanej przez AI? W jakim zakresie powinien weryfikować jej wyniki? Jak oceniać ryzyko korzystania z systemów dostarczanych przez podmioty zewnętrzne?
Są to zagadnienia, które będą w coraz większym stopniu wpływać na praktykę corporate governance. Wraz z postępującą cyfryzacją nadzór nad technologią staje się integralną częścią nadzoru nad ryzykiem i strategią przedsiębiorstwa.
ESG i odpowiedzialność za transformację przedsiębiorstw
Drugą prezentację ekspercką wygłosił dr Marcin Krzemień z praktyki Energetyki i Infrastruktury kancelarii CMS.
Wystąpienie zatytułowane „Zarząd i Rada Nadzorcza wobec wyzwań transformacji ESG – nowe regulacje, nowa odpowiedzialność” dotyczyło zmieniającego się otoczenia regulacyjnego oraz konsekwencji transformacji dla organów spółek.
Kwestie zrównoważonego rozwoju coraz silniej łączą się z zarządzaniem ryzykiem, finansowaniem inwestycji, bezpieczeństwem działalności oraz długoterminową strategią przedsiębiorstw.
Z perspektywy corporate governance oznacza to potrzebę uwzględniania ryzyk środowiskowych, społecznych i regulacyjnych w procesach podejmowania decyzji, a także właściwego podziału odpowiedzialności pomiędzy zarządem a radą nadzorczą.
Gdzie kończy się nadzór, a zaczyna zarządzanie?
Druga debata BOARD FORUM koncentrowała się na jednym z najważniejszych zagadnień współczesnego ładu korporacyjnego: jak zbudować radę nadzorczą, która tworzy realną wartość dla spółki, zachowując jednocześnie niezależność i nie przejmując funkcji zarządczych?
W panelu „Gdzie kończy się nadzór, zaczyna zarządzanie i jak dobra rada tworzy wartość spółki? – strategia, ludzie i skuteczna rada nadzorcza” uczestniczyli:
Iva Georgijew – Przewodnicząca Rady Dyrektorów Deloitte CEE.
Aneta Szczesna-Kowalska – Wiceprezeska Zarządu UNIMOT.
Izabela Olszewska – członkini rad nadzorczych Develia i Banku Millennium.
Agnieszka Kłos-Siddiqui – członkini Rady Nadzorczej Banku Millennium, przewodnicząca Komitetu Audytu.
Zbigniew Szafrański – przedstawiciel Rady Nadzorczej Centralnego Portu Komunikacyjnego, były Prezes PKP Polskich Linii Kolejowych.
Filip Gorczyca – członek rad nadzorczych Develia, Ferro, Artifex Mundi i VanKing Celkar Group.
Dyskusję ponownie moderowała dr Anita Rodkiewicz-Ryżek.
W centrum debaty znalazły się relacje pomiędzy właścicielem, radą nadzorczą i zarządem, a także zagadnienia związane z niezależnością nadzoru, jakością przywództwa oraz odpowiedzialnością za przyszłość organizacji.
Jednym z istotnych pytań było to, czy dobra rada nadzorcza powinna czasami być niewygodna dla zarządu.
Konstruktywne kwestionowanie decyzji, stawianie trudnych pytań i prezentowanie niezależnej oceny nie muszą oznaczać konfliktu. Mogą stanowić podstawę odpowiedzialnego zarządzania, pod warunkiem zachowania właściwych relacji i wzajemnego zaufania.
Debata uwzględniała również różnice pomiędzy funkcjonowaniem rad nadzorczych w spółkach giełdowych, przedsiębiorstwach prywatnych, firmach rodzinnych oraz organizacjach realizujących strategiczne inwestycje infrastrukturalne.
Każdy z tych modeli wymaga odpowiedniego podejścia do nadzoru, jednak wspólnym mianownikiem pozostaje profesjonalizm, niezależność osądu i koncentracja na długoterminowej wartości przedsiębiorstwa.
Rada nadzorcza musi nadzorować przyszłość, a nie tylko rozliczać przeszłość
Szczególne miejsce w dyskusji zajęło pytanie o zdolność rad nadzorczych do identyfikowania przyszłych wyzwań.
Dynamiczne zmiany technologiczne, transformacja energetyczna, nowe modele biznesowe i rozwój sztucznej inteligencji wymagają od członków organów spółek kompetencji wykraczających poza tradycyjny nadzór finansowy i prawny.
Rada nadzorcza powinna nie tylko analizować historyczne wyniki, lecz również rozumieć strategiczne kierunki rozwoju przedsiębiorstwa, oceniać odporność jego modelu biznesowego oraz wspierać przygotowanie organizacji na zmiany.
Istotnym elementem tej odpowiedzialności jest również właściwy dobór kompetencji członków rady nadzorczej.
Różnorodność doświadczeń, wiedza branżowa, znajomość finansów, technologii, zarządzania ryzykiem i strategii mogą wpływać na jakość debaty oraz zdolność organu do podejmowania niezależnych decyzji.
Ważnym zagadnieniem była także sukcesja i zarządzanie kapitałem ludzkim. Nawet najlepsza strategia nie zostanie skutecznie zrealizowana bez odpowiednich liderów, właściwej kultury organizacyjnej i przygotowania przedsiębiorstwa na zmiany personalne.
W tym kontekście rada nadzorcza pełni istotną funkcję w ocenie kompetencji zarządu, monitorowaniu procesów sukcesyjnych i zapewnianiu ciągłości strategicznej organizacji.
Boardroom Mixer – nowe podejście do networkingu zarządów i rad nadzorczych
Integralną częścią wydarzenia był Boardroom Mixer, networking dedykowany przedstawicielom zarządów, rad nadzorczych oraz osobom posiadającym kompetencje do pełnienia funkcji w organach spółek.
Spotkanie poprowadziła Dorota Cudna-Sławińska, przewodnicząca Komitetu ds. Sponsoringu, Partnerstw i Relacji Zewnętrznych Women on Boards Poland.
Formuła Boardroom Mixer stanowi odpowiedź na wyzwanie, które coraz częściej pojawia się w środowisku profesjonalistów zainteresowanych karierą w radach nadzorczych.
Rynek oferuje liczne programy edukacyjne, szkolenia i studia przygotowujące do pełnienia funkcji nadzorczych. Jednocześnie dostęp do informacji o możliwościach nominacyjnych oraz bezpośrednich relacji z osobami odpowiedzialnymi za obsadzanie organów spółek pozostaje ograniczony.
Boardroom Mixer ma służyć zmniejszaniu tej luki poprzez budowanie bezpośrednich relacji pomiędzy doświadczonymi członkami organów spółek, przedstawicielami biznesu i osobami aspirującymi do funkcji nadzorczych.
To podejście wpisuje się w szerszą działalność Women on Boards Poland, której jednym z celów jest nie tylko rozwijanie kompetencji, ale również tworzenie rzeczywistych możliwości zawodowych i biznesowych.
Networking stanowił przestrzeń do wymiany doświadczeń, nawiązywania kontaktów i rozmów o przyszłej współpracy, wykraczających poza tradycyjną formułę konferencyjną.
Women on Boards Poland – profesjonalizacja nadzoru i rozwój środowiska liderów
BOARD FORUM jest kolejnym przedsięwzięciem realizowanym przez Women on Boards Poland, którego działalność obejmuje wspieranie profesjonalizacji organów spółek, rozwój kompetencji zarządczych i nadzorczych, współpracę z biznesem oraz udział w debacie legislacyjnej.
Klub angażuje się w działania związane ze zwiększaniem udziału kobiet w organach spółek, w tym w proces wdrażania europejskiej dyrektywy Women on Boards.
Jednocześnie inicjatywy organizacji adresowane są do całego środowiska corporate governance – zarówno kobiet, jak i mężczyzn pełniących funkcje w zarządach i radach nadzorczych.
W tym ujęciu różnorodność nie jest celem oderwanym od potrzeb przedsiębiorstw, lecz elementem szerszej dyskusji o jakości zarządzania, profesjonalnych procesach nominacyjnych i konkurencyjności gospodarki.
BOARD FORUM rozwija ten kierunek, tworząc przestrzeń spotkania praktyków biznesu, ekspertów prawnych, przedstawicieli sektora finansowego oraz liderów strategicznych przedsiębiorstw.
Przyszłość corporate governance wymaga nowych kompetencji i realnej współpracy
Program pierwszej edycji BOARD FORUM pokazał, jak szeroki zakres zagadnień obejmuje dziś odpowiedzialność członków zarządów i rad nadzorczych.
Od regulacji i odpowiedzialności osobistej, przez finanse, audyt i zarządzanie ryzykiem, po sztuczną inteligencję, strategiczne inwestycje, sukcesję i budowanie wartości przedsiębiorstw – wszystkie te obszary wymagają coraz bardziej interdyscyplinarnego podejścia.
Najważniejszym przesłaniem merytorycznym BOARD FORUM jest potrzeba przejścia od formalnego sprawowania nadzoru do świadomego, profesjonalnego i strategicznego uczestnictwa w budowaniu wartości przedsiębiorstw.
Skuteczna rada nadzorcza nie zastępuje zarządu. Potrafi jednak zadawać właściwe pytania, identyfikować zagrożenia, oceniać decyzje w długoterminowej perspektywie i wzmacniać jakość zarządzania.
W świecie rosnącej złożoności regulacyjnej, technologicznej i gospodarczej to właśnie kompetencje, niezależność oraz odpowiedzialność członków organów spółek będą w coraz większym stopniu decydować o ich zdolności do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej.
BOARD FORUM | Corporate Governance & Supervisory Boards to inicjatywa, która ma służyć dalszemu rozwojowi tej debaty oraz integracji środowiska osób odpowiedzialnych za przyszłość polskich przedsiębiorstw.
Women on Boards Poland – społeczność liderek biznesu, członkiń zarządów i rad nadzorczych, działająca na rzecz profesjonalizacji corporate governance, rozwoju przywództwa i zwiększania udziału kobiet w procesach podejmowania decyzji gospodarczych.
Komentarze