Katarzyna Matuszczyk – od finansów do współdecydowania o kierunku rozwoju BLIKA

Cykl wywiadów LIDERKI ZMIANY. Autorka: Sylwia Zabielska

Nie miała precyzyjnie rozpisanego planu kariery. Nie zakładała, że przed trzydziestką zostanie dyrektorką finansową, a przed czterdziestką wejdzie do zarządu jednej z najbardziej rozpoznawalnych polskich marek technologicznych. W jej historii powtarza się jednak pewien schemat: pojawia się szansa trochę większa niż dotychczasowa odpowiedzialność, ktoś mówi „spróbuj”, a ona decyduje się zrobić kolejny krok.

Dziś Katarzyna Matuszczyk jest członkinią zarządu i CFO Polskiego Standardu Płatności, operatora systemu BLIK. Odpowiada za strategię finansową, stabilność, transparentność i zrównoważony rozwój organizacji, która z polskiego systemu płatności wyrasta na firmę o coraz szerszych międzynarodowych ambicjach.

Jej droga do zarządu pokazuje jednak coś więcej niż kolejne stanowiska w CV. Pokazuje, jak buduje się wpływ, zanim otrzyma się formalny mandat do podejmowania najważniejszych decyzji.

Fundament: nauczyć się fachu

Początek kariery Matuszczyk był mocno osadzony w finansach. Audyt w EY oraz międzynarodowa kwalifikacja ACCA dały jej warsztat obejmujący rachunkowość, audyt, podatki i zarządzanie finansami. Sama właśnie ten etap wskazuje jako fundament późniejszego rozwoju.

Przełom przyszedł jednak stosunkowo szybko.

Jeszcze przed trzydziestymi urodzinami została dyrektorką finansową Groupona. Zmieniło się wtedy nie tylko stanowisko. Po raz pierwszy przestała patrzeć na finanse wyłącznie przez pryzmat własnej specjalizacji.

Zaczęła patrzeć na całą firmę.

Odpowiedzialność za liczby oznaczała odpowiedzialność za decyzje, a te bezpośrednio wpływały na kierunek rozwoju organizacji. To moment charakterystyczny dla wielu karier prowadzących do zarządów: ekspert przestaje odpowiadać jedynie za jakość własnego obszaru i zaczyna rozumieć zależności pomiędzy finansami, ludźmi, strategią, sprzedażą, inwestycjami i ryzykiem.

Matuszczyk przyznaje, że kolejnym zmianom zawodowym nie zawsze towarzyszyło poczucie pełnej gotowości. Wręcz przeciwnie – role, które początkowo trochę ją onieśmielały, okazywały się później tymi, które dawały jej najwięcej.

To doświadczenie przełożyło się na zasadę, którą dziś przekazuje innym kobietom: nie warto czekać na moment, w którym poczujemy się gotowe w stu procentach.

Od Polski do międzynarodowego biznesu

Kolejne lata przyniosły większą skalę.

W The Walt Disney Company i 21st Century Fox Katarzyna Matuszczyk odpowiadała za finanse w Europie Środkowej. Pracowała w międzynarodowym środowisku i uczestniczyła w integracji organizacji po przejęciu.

Takie doświadczenie oznacza znacznie więcej niż zarządzanie budżetem. To funkcjonowanie w rzeczywistości, w której trzeba pogodzić różne struktury, procedury, kultury organizacyjne i sposoby podejmowania decyzji. A przede wszystkim – działać w warunkach zmiany.

Doświadczenia zdobyte w Grouponie, Disneyu i 21st Century Fox stopniowo poszerzały więc perspektywę finansistki o kompetencje liderki biznesowej.

I właśnie ta różnica jest istotna.

Nowoczesny CFO coraz rzadziej jest wyłącznie strażnikiem wyniku finansowego. Znajduje się w centrum decyzji dotyczących inwestycji, ekspansji, ryzyka i długoterminowej odporności organizacji. Finanse stają się językiem, za pomocą którego można nie tylko opisywać biznes, ale również współtworzyć jego przyszłość.

BLIK. Finanse coraz bliżej strategii

Po dołączeniu do Polskiego Standardu Płatności Matuszczyk początkowo odpowiadała za finanse spółki w Polsce. Już wtedy uczestniczyła w rozmowach dotyczących kierunków jej rozwoju.

Prawdziwe rozszerzenie perspektywy nastąpiło wraz z międzynarodowym rozwojem BLIKA.

Kiedy firma zaczęła budować obecność na kolejnych rynkach, Matuszczyk objęła odpowiedzialność za finanse całej grupy. Do klasycznych pytań finansowych doszły różne modele działania, otoczenia regulacyjne i tempo rozwoju poszczególnych krajów.

W czerwcu 2025 roku została członkinią zarządu Polskiego Standardu Płatności.

Nie traktuje jednak tego momentu jako nagłego zwrotu.

„Suma tych etapów sprawiła, że wejście do zarządu BLIKA było kolejnym krokiem, a nie zmianą kierunku” – mówi.

To ważne zdanie również z perspektywy dyskusji o przygotowywaniu kobiet do najwyższych funkcji w biznesie. Nominacja do zarządu jest widocznym momentem kariery. Kompetencje potrzebne do objęcia tej funkcji powstają jednak dużo wcześniej.

Najpierw wpływ, później stanowisko

Matuszczyk sama uczyła się tego mechanizmu, obserwując bardziej doświadczonych menedżerów. Uczestniczyła w rozmowach, słuchała, w jaki sposób patrzą na biznes poza granicami własnych specjalizacji, a później coraz częściej zabierała głos i proponowała własne rozwiązania.

Stopniowo zaczęła przejmować odpowiedzialność za zagadnienia wykraczające poza finanse.

Równolegle wychodziła poza własną organizację: uczestniczyła w panelach, spotkaniach branżowych i inicjatywach dotyczących przywództwa. Takie sytuacje – szczególnie na początku – oznaczały również stres i konieczność publicznego konfrontowania własnego stanowiska z opiniami innych.

Ale właśnie w ten sposób, jej zdaniem, buduje się pewność siebie.

„Wpływu też po prostu trzeba się nauczyć” – podkreśla.

Z czasem zmienia się również pozycja lidera. Najpierw samemu korzysta się z wiedzy bardziej doświadczonych osób. Później można zostać jurorką, mentorką czy osobą, która dostrzega czyjś potencjał i pomaga pokazać go szerzej.

„Spróbuj, poradzisz sobie”

W historii Katarzyny Matuszczyk szczególnie ważni okazują się ludzie pojawiający się w odpowiednich momentach kariery.

„Miałam w karierze kilka takich momentów, kiedy ktoś po prostu powiedział mi: spróbuj, poradzisz sobie. A potem już trzeba było te szanse wykorzystać.”

To jedno z najbardziej osobistych zdań w jej opowieści, ale jednocześnie prowadzi do znacznie szerszego problemu: dlaczego jedne osoby trafiają na ścieżkę prowadzącą do zarządu, podczas gdy inne – mimo wysokich kompetencji – pozostają poza nią?

Odpowiedzią są między innymi sponsoring, sparing i dobrze zaprojektowana sukcesja.

Sponsoring nie oznacza wyłącznie udzielania rad. Sponsor zaprasza do ważnych rozmów, powierza trudniejszy projekt, rekomenduje i daje przestrzeń, żeby dana osoba mogła udowodnić swoje kompetencje.

Sparing pozwala skonfrontować własne decyzje z kimś bardziej doświadczonym – również po to, aby czasem usłyszeć, że obrany kierunek nie jest właściwy. Matuszczyk zwraca uwagę, że przyjmowania konstruktywnej krytyki również trzeba się nauczyć.

Sukcesja natomiast powoduje, że rozwój przyszłych liderek przestaje zależeć od szczęścia i przypadkowego spotkania odpowiedniej osoby.

Sukcesja zaczyna się kilka lat przed nominacją

Zdaniem Katarzyny Matuszczyk biznes zbyt często koncentruje się na samym momencie awansu kobiety, zamiast przyglądać się temu, co wydarzyło się kilka lat wcześniej.

To wtedy zapadają decyzje, które w przyszłości zdecydują o składzie zarządu.

Kto otrzyma duży projekt? Kto zacznie zarządzać zespołem? Komu zostanie powierzona odpowiedzialność za wynik? Kto zostanie zaproszony do rozmowy wykraczającej poza jego dotychczasową specjalizację? I wreszcie – kto będzie miał okazję pokazać, jak radzi sobie w sytuacji, w której nie istnieje jedna oczywista odpowiedź?

To swoisty, trwający latami proces rekrutacyjny do kolejnych ról.

Dlatego sukcesji nie można pozostawić wyłącznie działom HR. HR może stworzyć odpowiedni proces, ale to menedżerowie i zarządy każdego dnia podejmują decyzje o tym, kto dostanie szansę, żeby się sprawdzić.

Matuszczyk mówiła o tym również podczas spotkania w Senacie poświęconego Women on Boards. Jak zauważa, interesujące było podobieństwo doświadczeń osób reprezentujących bardzo różne środowiska biznesowe.

Przywództwo bez utraty pokory

Im wyższe stanowisko, tym łatwiej utożsamiać przywództwo z decyzyjnością. Matuszczyk akcentuje inny aspekt: zdolność słuchania.

Ceni liderów otwartych na różne perspektywy i potrafiących zmienić zdanie pod wpływem dobrych argumentów. W zarządzie decyzje niemal nigdy nie zamykają się w jednym obszarze funkcjonalnym. Dlatego znaczenia nabierają empatia, transparentna komunikacja i umiejętność jasnego formułowania oczekiwań.

Jest jeszcze jedna zasada: przykład idzie z góry.

Trudno wymagać od zespołu zaangażowania, odpowiedzialności czy ciężkiej pracy, jeśli lider sam nie reprezentuje tych postaw.

A wraz z kolejnymi szczeblami kariery szczególnie ważne staje się zachowanie pokory.

Od osoby, która dostała szansę, do osoby, która daje ją innym

To być może najciekawsza zmiana w historii Katarzyny Matuszczyk.

Przed trzydziestką została dyrektorką finansową. Przed czterdziestką weszła do zarządu. Dziś nadal – jak sama mówi – ma apetyt na kolejne wyzwania.

Ale sukces zawodowy zmienił również jej pozycję wobec innych.

Kiedyś to ona potrzebowała kogoś, kto powie: „spróbuj”.

Dziś sama obserwuje osoby w swoim zespole. Widzi, jak zaczynają od odpowiedzialności za jeden obszar, później podejmują się większego projektu, nabierają pewności i stopniowo przygotowują się do kolejnego kroku.

I właśnie możliwość uruchomienia tego procesu u innych daje jej obecnie szczególną satysfakcję.

„Coraz częściej to ja mogę być osobą, która mówi komuś: spróbuj.”

Być może właśnie w tym najlepiej zawiera się sens pojęcia Liderka Zmiany.

Nie tylko dojść do miejsca, w którym można podejmować ważne decyzje. Nie tylko wykorzystać własne szanse. Ale zbudować takie środowisko, w którym kolejne osoby otrzymują możliwość, by sprawdzić, jak daleko same mogą dojść.